What about the 4th question for the Daily Scrum?

According to the Scrum Guide the Daily Scrum comes along with three questions*:

1. What did I do yesterday that helped the Development Team meet the Sprint Goal?

2. What will I do today to help the Development Team meet the Sprint Goal?

3. Do I see any impediment that prevents me or the Development Team from meeting the Sprint Goal?

I observed many Daily Scrum which were like following: All three question have been answered, the Daily Scrum was finished. Check! But afterwards the team gathered to make the real plan for the day. In my eyes this is very weird. Actually these questions give the impression that the team is conducting a kind of a brief mission planning for the day. And that is absolutely right. But a mission planning needs to find an answer on a further and essential question:

4. Did we really find the best way to reach our goal for today or to reach our sprint goal?

So why not adding this fourth question to your Daily Scrum and giving the team the chance to conduct a real mission planning day by day?

 

*Thanks to Hendrik M. 🙂

The Sprint Goal – more than just a bunch of user stories

Today I want to share my insights about the sprint goal:

  • It is a short but complete sentence about the outcome of the sprint.
  • It is as specific as possible.
  • It is NOT just the amount of user stories.
  • It helps the team to stay on focus during the sprint.
  • It is allowed to edit user stories as far as they do not have an impact on the sprint goal.
  • The team is committed on the sprint goal and not on the user stories.

Here is a very easy sprint goal which we defined in one of my last sprint planning:

„In this sprint we want to have the first export of PDF-files“

What is your experience?

Osmotische Kommunikation – Die Kunst der Kommunikation im Team-Raum

Im Kontext von agilen Methoden wird immer wieder gefordert, dass Teams im gleichen Raum sitzen sollen. Mir begegnen jedoch immer wieder ähnliche Argumente, wenn es darum geht Teammitglieder zusammenzusetzen:

„Dafür haben wir keinen Platz“, „Wir können dann nicht mehr konzentriert arbeiten“, „Die machen doch dann nichts mehr Produktives“. Die fragwürdigste Äußerung habe ich persönlich erlebt. Ich hatte die Situation, dass ich mit einem Kollegen sehr intensiv und täglich zusammenarbeiten musste. Wir hatten jedoch getrennte Büros. Nach kurzer Zeit machten wir unserem Vorgesetzten den Vorschlag, dass wir effizienter zusammenarbeiten könnten, wenn wir in einen Raum arbeiten würde. Neben anderen fragwürdigen Begründungen führte er an, dass er dem nicht zustimmen könne, weil er befürchte, dass wir zuviel über die beruflichen Themen (die wir gemeinsam zu bearbeiten hatten) sprechen würden. Wir haben ihn nur völlig entsetzt angeschaut und sind unverrichteter Dinge davon gegangen.

Alistair Cockburn hat schon 2004 in seinem Buch „Crystal Clear – A Human-Powered Methodology for Small Teams“ das Konzept der osmothischen Kommunikation veröffentlicht:

Osmotic communication means that information flows into the background hearing of members of the team, so that they pick up relevant information as though by osmosis. This is normally accomplished by seating them in the same room. Then, when one person asks a question, others in the room can either tune in or tune out, contributing to the discussion or continuing with their work.

Aus meiner geschilderten persönlichen Erfahrung und meiner Tätigkeit als agiler Coach kann ich dieses Konzept nur stützen. Ich möchte es insoweit ergänzen, als dass nicht nur die verbale, sondern auch die visuelle osmotische Kommunikation zu einer Erhöhung der Effizienz beiträgt. Mit visueller osmotischer Kommunikation meine ich alle Charts, Boards, Poster oder Gimmicks, die sich in einem Teamraum wiederfinden.

So führt das Aufhängen der Definition of Done, der Constraints oder anderer Informationen dazu, dass diese permanent im Team-Raum präsent sind und (un-)bewusst verarbeitet werden können.  Ich möchte sogar soweit gehen, dass wir von einem Team-Raum erst dann ernsthaft sprechen können, wenn sich die Teammitglieder darin „verewigt“ haben und Externe beim Betreten des Raums die wichtigsten Informationen visuell aufnehmen können.

Die eingangs geschilderten Gegenargumente lassen sich im Sinne von „Inspect and Adapt“ ausprobieren und (meist) entkräften.

Fazit:

Effiziente Teams sitzen in einem Teamraum zusammen und nutzen auch alle möglichen visuellen Mittel, um ihre Kommunikation zu fördern und Informationen zu teilen.

Wie sieht es bei Euch aus? Welche Erfahrungen habt Ihr mit Teamräumen gemacht? Funktioniert bei Euch die osmotische Kommunikation?

P.S. Wir haben nach etwas längeren Diskussionen mit unserem Vorgesetzten doch in einem Raum gesessen und sehr effizient zusammengearbeitet 🙂

It starts in your head

You can read a lot about agile. The internet is a never ending source of advice for implementing scrum or other agile methods. During my work I recognized that implementing these methods is not about adopting a framework. It is far more. It is about giving the people the chance to understand the difference to their „old“ world.

But what is the difference, that is hard to accept: We are humans and not human-like acting machines. This sounds ridiculous but it’s true. In the Agile Manifesto you can read

Individuals and interactions over processes and tools“.

And that is what matters. We are individuals with a variety of individual behaviour in a working environment. We interact differently and have different needs in terms of communication. And we are not a bunch of logically plugged devices with the aim to produce software. So, please use your brain to interact with each other and give your agile fellows (including managers) the chance to accept the fact, that you are not human-like acting machines.

With keeping this in mind and starting in your head, you make your first step towards agile.

Gemba Walk

The Gemba Walk is a way in which managers learn about their workers in an industrial plant. The goal of such a gemba walk is to see how production works. They can see how products flow through the production system and how these product grow and get finished. Due to the fact that the gemba walk was introduced in industrial production, it was easy for managers to see, what happens with the product in each step of the production line. In agile software teams there are many workers building a virtual product: software. You can’t see the product flow through the system. But you can see what the team members do.

Agile teams use tools to show their progress, problems, work and lots of ohter stuff. Transparency is the word for many aspects in agile work. A gemba walk will mainly focus on these visual tools.

Insights of an Agile Coach's daily business